Vertrauen führender Unternehmen.
Analyse & Gemba Walk
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Wir begleiten Unternehmen dabei, komplexe Aufgaben strukturiert zu lösen, Potenziale zu erkennen und Veränderungen wirksam umzusetzen. Dabei verbinden wir klare Analysen, praxisnahe Konzepte und eine konsequente Umsetzung.
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Analyse & Potenziale
Wir verstehen Ihre Situation und identifizieren die größten operativen Hebel.
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Strategie & Maßnahmenplan
Wir priorisieren die wichtigsten Maßnahmen und definieren klare Ziele.
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Umsetzung vor Ort
Wir arbeiten gemeinsam mit Management und Teams an der Realisierung.
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Nachhaltige Ergebnisse
Wir messen Fortschritte und verankern Verbesserungen langfristig im Unternehmen.
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Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt „Finanzielle Lage transparent machen“ adressiert eine konkrete unternehmerische und operative Herausforderung. Der Schwerpunkt Finanzielle Lage transparent machen ist für Unternehmensleitungen, Gesellschafter und Finanzierungspartner in kritischen Ergebnis- und Liquiditätssituationen besonders relevant, weil er unmittelbar auf Leistung, Risiko und Entscheidungsfähigkeit wirkt. Cashflow, Ergebnisentwicklung, Verschuldung und kurzfristige Verpflichtungen werden zu einem belastbaren Lagebild verdichtet. So lassen sich kritische Risiken erkennen und Maßnahmen nach Liquiditäts- und Ergebniswirkung priorisieren. Entscheidend ist, das Thema nicht als isolierte Maßnahme zu behandeln, sondern mit den relevanten Prozessen, Kennzahlen und Führungsroutinen zu verbinden.
Die Ausgangslage bei Turnaround Management ist häufig komplex. Kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Neuausrichtung müssen parallel erfolgen. Fehlende Prioritäten, unklare Verantwortlichkeiten und verzögerte Entscheidungen verschärfen den Handlungsdruck. Typische Ausgangssituationen zeigen sich in schwankender Leistung, fehlender Transparenz, hohem Abstimmungsaufwand oder wiederkehrenden Eskalationen. Beim Schwerpunkt Finanzielle Lage transparent machen müssen deshalb operative Details und wirtschaftliche Konsequenzen gemeinsam bewertet werden. Nur so lässt sich unterscheiden, welche Maßnahmen kurzfristig stabilisieren und welche Veränderungen die Leistungsfähigkeit dauerhaft verbessern.
Unser Ansatz beginnt mit einer belastbaren Diagnose. Wir verdichten Finanz-, Markt- und Operationsdaten zu einem gemeinsamen Lagebild und bewerten Ergebnis-, Liquiditäts- und Leistungshebel. Für Finanzielle Lage transparent machen betrachten wir zusätzlich die konkreten Prozessschritte, Schnittstellen, Entscheidungsregeln und wiederkehrenden Abweichungen. Gespräche mit den Verantwortlichen werden mit Daten und Beobachtungen im tatsächlichen Arbeitsumfeld abgeglichen. Dadurch entsteht keine theoretische Bewertung, sondern ein gemeinsames Lagebild, das Ursachen, Auswirkungen und priorisierte Handlungsfelder nachvollziehbar macht.
Die Umsetzung verbindet Turnaround Office, integrierte Planung, Kosten- und Leistungsprogramme, Portfolioanalyse, Daily Management und Interim Management. Wir beginnen mit einer fokussierten Diagnose und definieren gemeinsam einen belastbaren Zielzustand. Danach werden Maßnahmen in einem Pilotbereich erprobt, gemessen und angepasst, bevor die Lösung skaliert wird. Im Mittelpunkt steht der konkrete Nutzen von Finanzielle Lage transparent machen. Maßnahmen werden so geschnitten, dass sie im Tagesgeschäft umsetzbar sind und gleichzeitig auf die übergeordneten Ziele der Unternehmenssanierung einzahlen.
Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt „Geschäftsmodell neu ausrichten“ adressiert eine konkrete unternehmerische und operative Herausforderung. Beim Thema Geschäftsmodell neu ausrichten entscheidet sich häufig, ob ein Verbesserungs- oder Veränderungsprogramm messbare Wirkung erreicht. Wir prüfen, ob Marktposition, Leistungsangebot und Geschäftsmodell unter den aktuellen Rahmenbedingungen tragfähig sind. Daraus leiten wir klare strategische Entscheidungen und realistische Zielbilder ab. Entscheidend ist, das Thema nicht als isolierte Maßnahme zu behandeln, sondern mit den relevanten Prozessen, Kennzahlen und Führungsroutinen zu verbinden.
Die Ausgangslage bei Turnaround Management ist häufig komplex. Kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Neuausrichtung müssen parallel erfolgen. Fehlende Prioritäten, unklare Verantwortlichkeiten und verzögerte Entscheidungen verschärfen den Handlungsdruck. In der Praxis liegen die Ursachen selten in einem einzelnen Prozessschritt. Häufig wirken Datenqualität, Standards, Kapazität, Führung und Schnittstellen gleichzeitig zusammen. Beim Schwerpunkt Geschäftsmodell neu ausrichten müssen deshalb operative Details und wirtschaftliche Konsequenzen gemeinsam bewertet werden. Nur so lässt sich unterscheiden, welche Maßnahmen kurzfristig stabilisieren und welche Veränderungen die Leistungsfähigkeit dauerhaft verbessern.
Unser Ansatz beginnt mit einer belastbaren Diagnose. Wir verdichten Finanz-, Markt- und Operationsdaten zu einem gemeinsamen Lagebild und bewerten Ergebnis-, Liquiditäts- und Leistungshebel. Für Geschäftsmodell neu ausrichten betrachten wir zusätzlich die konkreten Prozessschritte, Schnittstellen, Entscheidungsregeln und wiederkehrenden Abweichungen. Gespräche mit den Verantwortlichen werden mit Daten und Beobachtungen im tatsächlichen Arbeitsumfeld abgeglichen. Dadurch entsteht keine theoretische Bewertung, sondern ein gemeinsames Lagebild, das Ursachen, Auswirkungen und priorisierte Handlungsfelder nachvollziehbar macht.
Die Umsetzung verbindet Turnaround Office, integrierte Planung, Kosten- und Leistungsprogramme, Portfolioanalyse, Daily Management und Interim Management. Der Projektansatz verbindet Datenanalyse mit Beobachtung am Gemba. Dadurch werden Annahmen überprüft und Maßnahmen so gestaltet, dass sie unter realen Prozessbedingungen funktionieren. Im Mittelpunkt steht der konkrete Nutzen von Geschäftsmodell neu ausrichten. Maßnahmen werden so geschnitten, dass sie im Tagesgeschäft umsetzbar sind und gleichzeitig auf die übergeordneten Ziele der Unternehmenssanierung einzahlen.
Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt „Operative Leistung verbessern“ adressiert eine konkrete unternehmerische und operative Herausforderung. Operative Leistung verbessern ist kein isoliertes Fachthema, sondern beeinflusst Kundenleistung, Kosten, Stabilität und Führung im gesamten Unternehmen. Kosten, Kapazitäten, Qualität, Lieferfähigkeit und Produktivität werden systematisch analysiert. Gemeinsam mit den Verantwortlichen setzen wir Maßnahmen um, die kurzfristig stabilisieren und mittelfristig Wettbewerbsfähigkeit schaffen. Entscheidend ist, das Thema nicht als isolierte Maßnahme zu behandeln, sondern mit den relevanten Prozessen, Kennzahlen und Führungsroutinen zu verbinden.
Die Ausgangslage bei Turnaround Management ist häufig komplex. Kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Neuausrichtung müssen parallel erfolgen. Fehlende Prioritäten, unklare Verantwortlichkeiten und verzögerte Entscheidungen verschärfen den Handlungsdruck. Besonders kritisch wird die Situation, wenn kurzfristiger Handlungsdruck eine systematische Ursachenanalyse verdrängt und dadurch immer neue Sondermaßnahmen entstehen. Beim Schwerpunkt Operative Leistung verbessern müssen deshalb operative Details und wirtschaftliche Konsequenzen gemeinsam bewertet werden. Nur so lässt sich unterscheiden, welche Maßnahmen kurzfristig stabilisieren und welche Veränderungen die Leistungsfähigkeit dauerhaft verbessern.
Unser Ansatz beginnt mit einer belastbaren Diagnose. Wir verdichten Finanz-, Markt- und Operationsdaten zu einem gemeinsamen Lagebild und bewerten Ergebnis-, Liquiditäts- und Leistungshebel. Für Operative Leistung verbessern betrachten wir zusätzlich die konkreten Prozessschritte, Schnittstellen, Entscheidungsregeln und wiederkehrenden Abweichungen. Gespräche mit den Verantwortlichen werden mit Daten und Beobachtungen im tatsächlichen Arbeitsumfeld abgeglichen. Dadurch entsteht keine theoretische Bewertung, sondern ein gemeinsames Lagebild, das Ursachen, Auswirkungen und priorisierte Handlungsfelder nachvollziehbar macht.
Die Umsetzung verbindet Turnaround Office, integrierte Planung, Kosten- und Leistungsprogramme, Portfolioanalyse, Daily Management und Interim Management. Jede Maßnahme erhält einen verantwortlichen Owner, einen Termin, einen Ausgangswert und ein messbares Ziel. Abhängigkeiten und Risiken werden in regelmäßigen Reviews transparent gesteuert. Im Mittelpunkt steht der konkrete Nutzen von Operative Leistung verbessern. Maßnahmen werden so geschnitten, dass sie im Tagesgeschäft umsetzbar sind und gleichzeitig auf die übergeordneten Ziele der Unternehmenssanierung einzahlen.
Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt „Kosten nachhaltig senken“ adressiert eine konkrete unternehmerische und operative Herausforderung. Unternehmen beschäftigen sich mit Kosten nachhaltig senken, wenn bisherige Routinen nicht mehr ausreichen oder wichtige Ergebnisziele verfehlt werden. Kostensenkung wird nicht als pauschaler Abbau verstanden, sondern als gezielte Bereinigung von Verlusten, Komplexität und nicht wertschöpfenden Aktivitäten. Dabei werden Auswirkungen auf Kunden, Leistung und Zukunftsfähigkeit berücksichtigt. Entscheidend ist, das Thema nicht als isolierte Maßnahme zu behandeln, sondern mit den relevanten Prozessen, Kennzahlen und Führungsroutinen zu verbinden.
Die Ausgangslage bei Turnaround Management ist häufig komplex. Kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Neuausrichtung müssen parallel erfolgen. Fehlende Prioritäten, unklare Verantwortlichkeiten und verzögerte Entscheidungen verschärfen den Handlungsdruck. Ohne eine gemeinsame Faktenbasis verfolgen Bereiche häufig unterschiedliche Prioritäten, obwohl sie am gleichen Endergebnis arbeiten. Beim Schwerpunkt Kosten nachhaltig senken müssen deshalb operative Details und wirtschaftliche Konsequenzen gemeinsam bewertet werden. Nur so lässt sich unterscheiden, welche Maßnahmen kurzfristig stabilisieren und welche Veränderungen die Leistungsfähigkeit dauerhaft verbessern.
Unser Ansatz beginnt mit einer belastbaren Diagnose. Wir verdichten Finanz-, Markt- und Operationsdaten zu einem gemeinsamen Lagebild und bewerten Ergebnis-, Liquiditäts- und Leistungshebel. Für Kosten nachhaltig senken betrachten wir zusätzlich die konkreten Prozessschritte, Schnittstellen, Entscheidungsregeln und wiederkehrenden Abweichungen. Gespräche mit den Verantwortlichen werden mit Daten und Beobachtungen im tatsächlichen Arbeitsumfeld abgeglichen. Dadurch entsteht keine theoretische Bewertung, sondern ein gemeinsames Lagebild, das Ursachen, Auswirkungen und priorisierte Handlungsfelder nachvollziehbar macht.
Die Umsetzung verbindet Turnaround Office, integrierte Planung, Kosten- und Leistungsprogramme, Portfolioanalyse, Daily Management und Interim Management. Führungskräfte und Mitarbeitende werden früh eingebunden. Das verbessert die Qualität der Lösung und stellt sicher, dass neue Standards tatsächlich angewendet werden. Im Mittelpunkt steht der konkrete Nutzen von Kosten nachhaltig senken. Maßnahmen werden so geschnitten, dass sie im Tagesgeschäft umsetzbar sind und gleichzeitig auf die übergeordneten Ziele der Unternehmenssanierung einzahlen.
Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt „Maßnahmen zentral steuern“ adressiert eine konkrete unternehmerische und operative Herausforderung. Eine professionelle Bearbeitung von Maßnahmen zentral steuern schafft Transparenz und verhindert, dass operative Probleme nur durch kurzfristige Einzelmaßnahmen verschoben werden. Ein zentrales Turnaround Office bündelt Workstreams, Meilensteine, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen. Regelmäßige Reviews schaffen Verbindlichkeit und ermöglichen frühzeitige Kurskorrekturen. Entscheidend ist, das Thema nicht als isolierte Maßnahme zu behandeln, sondern mit den relevanten Prozessen, Kennzahlen und Führungsroutinen zu verbinden.
Die Ausgangslage bei Turnaround Management ist häufig komplex. Kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Neuausrichtung müssen parallel erfolgen. Fehlende Prioritäten, unklare Verantwortlichkeiten und verzögerte Entscheidungen verschärfen den Handlungsdruck. Die wirtschaftlichen Folgen werden oft erst spät sichtbar: längere Durchlaufzeiten, zusätzliche Bestände, Qualitätskosten, entgangener Umsatz oder unnötige Kapitalbindung. Beim Schwerpunkt Maßnahmen zentral steuern müssen deshalb operative Details und wirtschaftliche Konsequenzen gemeinsam bewertet werden. Nur so lässt sich unterscheiden, welche Maßnahmen kurzfristig stabilisieren und welche Veränderungen die Leistungsfähigkeit dauerhaft verbessern.
Unser Ansatz beginnt mit einer belastbaren Diagnose. Wir verdichten Finanz-, Markt- und Operationsdaten zu einem gemeinsamen Lagebild und bewerten Ergebnis-, Liquiditäts- und Leistungshebel. Für Maßnahmen zentral steuern betrachten wir zusätzlich die konkreten Prozessschritte, Schnittstellen, Entscheidungsregeln und wiederkehrenden Abweichungen. Gespräche mit den Verantwortlichen werden mit Daten und Beobachtungen im tatsächlichen Arbeitsumfeld abgeglichen. Dadurch entsteht keine theoretische Bewertung, sondern ein gemeinsames Lagebild, das Ursachen, Auswirkungen und priorisierte Handlungsfelder nachvollziehbar macht.
Die Umsetzung verbindet Turnaround Office, integrierte Planung, Kosten- und Leistungsprogramme, Portfolioanalyse, Daily Management und Interim Management. Schnell wirksame Maßnahmen werden mit strukturellen Veränderungen kombiniert. So entsteht kurzfristige Entlastung, ohne die nachhaltige Entwicklung des Systems zu vernachlässigen. Im Mittelpunkt steht der konkrete Nutzen von Maßnahmen zentral steuern. Maßnahmen werden so geschnitten, dass sie im Tagesgeschäft umsetzbar sind und gleichzeitig auf die übergeordneten Ziele der Unternehmenssanierung einzahlen.
Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt „Stakeholder sicher einbinden“ adressiert eine konkrete unternehmerische und operative Herausforderung. Der Nutzen von Stakeholder sicher einbinden entsteht, wenn Analyse, Entscheidung und Umsetzung in einem klaren Managementprozess verbunden werden. Ein Turnaround erfordert Vertrauen und klare Kommunikation. Wir unterstützen die Abstimmung mit Finanzierungspartnern, Gesellschaftern, Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden auf Basis belastbarer Fakten und eines konsistenten Plans. Entscheidend ist, das Thema nicht als isolierte Maßnahme zu behandeln, sondern mit den relevanten Prozessen, Kennzahlen und Führungsroutinen zu verbinden.
Die Ausgangslage bei Turnaround Management ist häufig komplex. Kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Neuausrichtung müssen parallel erfolgen. Fehlende Prioritäten, unklare Verantwortlichkeiten und verzögerte Entscheidungen verschärfen den Handlungsdruck. Eine rein methodische Lösung greift zu kurz, wenn Rollen, Entscheidungsrechte und tägliche Steuerung nicht ebenfalls angepasst werden. Beim Schwerpunkt Stakeholder sicher einbinden müssen deshalb operative Details und wirtschaftliche Konsequenzen gemeinsam bewertet werden. Nur so lässt sich unterscheiden, welche Maßnahmen kurzfristig stabilisieren und welche Veränderungen die Leistungsfähigkeit dauerhaft verbessern.
Unser Ansatz beginnt mit einer belastbaren Diagnose. Wir verdichten Finanz-, Markt- und Operationsdaten zu einem gemeinsamen Lagebild und bewerten Ergebnis-, Liquiditäts- und Leistungshebel. Für Stakeholder sicher einbinden betrachten wir zusätzlich die konkreten Prozessschritte, Schnittstellen, Entscheidungsregeln und wiederkehrenden Abweichungen. Gespräche mit den Verantwortlichen werden mit Daten und Beobachtungen im tatsächlichen Arbeitsumfeld abgeglichen. Dadurch entsteht keine theoretische Bewertung, sondern ein gemeinsames Lagebild, das Ursachen, Auswirkungen und priorisierte Handlungsfelder nachvollziehbar macht.
Die Umsetzung verbindet Turnaround Office, integrierte Planung, Kosten- und Leistungsprogramme, Portfolioanalyse, Daily Management und Interim Management. Der Umfang wird an Reifegrad, Handlungsdruck und verfügbare Ressourcen angepasst. Möglich sind Quick Check, Pilotprojekt, Umsetzungsprogramm oder temporäre Managementverantwortung. Im Mittelpunkt steht der konkrete Nutzen von Stakeholder sicher einbinden. Maßnahmen werden so geschnitten, dass sie im Tagesgeschäft umsetzbar sind und gleichzeitig auf die übergeordneten Ziele der Unternehmenssanierung einzahlen.
